"Tornei-me multifuncional. Sou um exemplo de como isso é possível. De nutricionista passei para analista de recursos humanos. Estudei, participei de treinamentos e concluí a pós-graduação em administração geral – tudo sob a orientação da gerência. Exerço plenamente minhas funções. As mudanças só me fizeram crescer." O depoimento de Betti Sylvia Szejnbaun reflete a satisfação de uma profissional motivada e reconhecida pela empresa em que trabalha há dezoito anos.
Flexibilização, multifuncionalidade, educação corporativa. Essas palavras deixaram de ser exclusivas do vocabulário das corporações privadas ou multinacionais e hoje fazem parte do vocabulário de empresas públicas brasileiras, que se vêm destacando por incorporarem sistemas avançados de administração de recursos humanos. É o caso da Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp), que se tornou referência ao implantar um programa de gestão de pessoas por competências. Finalista do Prêmio Mario Covas – Inovações em Gestão Pública no Estado de São Paulo, em 2004, o programa contribui para a satisfação de grande parte dos 18 mil funcionários da Sabesp, dentre eles a nutricionista e analista de RH Betti Szejnbaun.
Segundo Joel Souza Dutra, professor da Faculdade de Economia e Administração (FEA) da USP e especialista no assunto, a gestão de pessoas por competências veio suprir a necessidade de criação de novos conceitos e ferramentas que acompanhassem as mudanças ocorridas nas empresas a partir das últimas duas décadas do século XX.
Em primeiro lugar, aponta Dutra em artigo do livro Gestão por competências: um modelo avançado para o gerenciamento de pessoas , o perfil dos profissionais requerido pelas empresas passou de obediente e disciplinado para autônomo e empreendedor, o que tornou necessário incentivar o surgimento de "uma cultura organizacional que estimulasse e apoiasse a iniciativa individual, a criatividade e a busca autônoma de resultados para a empresa". A segunda mudança, diz, foi o deslocamento do foco da gestão de pessoas que, antes restrito ao "controle" de funcionários, voltou-se para o desenvolvimento mútuo: "a empresa, ao se desenvolver, desenvolve as pessoas, e estas, ao se desenvolverem, fazem o mesmo com a organização". A terceira transformação, decorrente das duas outras, é a maior participação das pessoas no sucesso do negócio ou da empresa: elas passam a mobilizar não apenas "os músculos e parte da inteligência, mas todo o seu potencial criador, sua intuição, sua capacidade de interpretar o contexto e de agir sobre ele", gerando vantagens competitivas únicas, afirma Dutra.
Maria Cecília Araújo da Silva, gerente da unidade de Consultoria e Competências do Idort que coordenou a implantação de um programa de gestão por competências na Companhia Vale do Rio Doce, explica que o processo de implantação do modelo começa com a identificação de quais são as competências essenciais para o desenvolvimento da organização, considerando sua missão e objetivos estratégicos. As competências essenciais são então desdobradas em coletivas, por áreas e processos, e finalmente em individuais – ou seja, aquelas competências que os funcionários da organização devem ter, conforme seu setor e função. A partir daí, e por meio de avaliação objetiva, é possível identificar os gaps entre as competências requeridas e as existentes e passar à etapa da gestão propriamente dita. Entendam-se como "competência" as "características possíveis de serem identificadas e estimuladas nas pessoas – incluindo conhecimentos, habilidades e atitudes que viabilizam um desempenho superior da organização".
Segundo Maria Cecília, os planos de ação que uma empresa pode adotar para sustentar e desenvolver as competências existentes, eliminar as obsoletas e gerar novas podem ser formais e não-formais. Na primeira categoria entram, por exemplo, iniciativas de captação e retenção de talentos, visando a sustentar as competências essenciais das empresas, o treinamento e a educação corporativa, e os planos de remuneração, carreira e avaliação por competências. Já os planos de ação não-formais, mais focados em estimular o autodesenvolvimento, incluem, dentre outras iniciativas, a formação de grupos de trabalho com profissionais de formações e áreas diversas, a rotação de funcionários por diferentes setores, o coaching individualizado e a organização de visitas a fornecedores, clientes e outras empresas.
Competências na Sabesp
Encontrar os caminhos comuns em que se cruzam a estratégia da empresa e as competências de cada profissional. Esse foi o desafio assumido por mais de setecentos profissionais da Sabesp, liderados pelo superintendente de Recursos Humanos e de Qualidade, Walter Sigollo. Durante um ano e meio, eles criaram as bases do novo sistema, que começou a ser implantado em 2002.
"As pessoas são o fator de vantagem competitiva sustentável mais importante para a empresa. O papel dos empregados na conquista dos objetivos da empresa é fundamental. Só assim a Sabesp terá cada vez mais qualidade no atendimento ao cliente, aumentando sua competitividade e valorizando seus recursos humanos", sintetiza Sigollo.
Na Sabesp, explica o superintendente, todas as áreas da empresa participaram de cada uma das etapas do processo de definição das competências gerenciais (comuns a todas as áreas, como administração de custos e de pessoas), das competências específicas de cada funcionário e das competências genéricas, que incluem atitudes de comportamento e relacionamento profissional. "Cada área definiu o que era importante em seus colaboradores. A diversidade é grande, mas é preciso ser específico. Só assim foi possível realmente valorizar e reconhecer as competências de cada um."
O passo seguinte foi aplicar os questionários de avaliação e auto-avaliação a todos os funcionários, dos níveis operacionais aos executivos. O trabalho contou com a colaboração de todos os gerentes, que se empenharam em comunicar de forma clara e transparente o conceito e a prática do novo programa de gestão. "Não criamos apenas um instrumento, instauramos um novo momento na empresa. É um compromisso que assumimos com os funcionários, visando ao seu desenvolvimento. A avaliação é feita para detectarmos não só as falhas, mas também as qualidades de cada um. O profissional não pode cair no mecanicismo, ficar alienado e achar que é só um número na empresa", relata Jorge Flávio Ferreira, gerente de Qualidade e Desenvolvimento.
O recado foi dado e os funcionários da Sabesp entenderam a mensagem, e mais: participaram ativamente do processo. "O programa aumentou nossa perspectiva de realmente fazer uma carreira na empresa. Eu era encarregado, estava num cargo de chefia, mas não tinha para onde crescer já que era de nível técnico. E, mesmo por um salário menor, optei por assumir um outro cargo, de nível universitário, em que eu tenho possibilidade de ascender. Foi uma decisão estratégica", avalia Rogério de Souza Marquezini, analista de sistemas de saneamento. Na Sabesp há oito anos, ele pretende iniciar em breve o curso de mestrado – uma das orientações que recebeu após a avaliação.
A participação maciça dos funcionários fez da Estação de Tratamento e Esgoto (ETE) Humaitá da Sabesp, localizada no município de São Vicente, um case de sucesso da aplicação do programa de gestão de pessoas por competência. Reynaldo Eduardo Young Ribeiro, gerente da Divisão de Operações, comemora o fato de os treze funcionários da unidade estarem engajados no processo: "Mesmo aqueles que não receberam diretamente nenhuma promoção estão trabalhando com muito mais entusiasmo, justamente porque perceberam que podem crescer. Todos procuraram cursos, estão empenhados em aprimorar suas competências".
Orientação, treinamento, qualificação – é na colocação em prática desses três conceitos, nessa mesma ordem, que o programa de gestão de pessoas por competências continua ativo na Sabesp. Imediatamente após a avaliação, cada funcionário recebeu uma espécie de consultoria de seu gerente direto, de forma personalizada. "Todas as avaliações foram fundamentadas. Para [desenvolver] cada competência não atendida plenamente foram indicados livros, filmes, palestras, cursos a distância e presenciais – sempre vinculados à função que o funcionário desempenha na empresa", argumenta Walter Sigollo.
Ricardo Rodrigues Ferreira, por exemplo, começou sua carreira na Sabesp há treze anos, como mensageiro. Hoje, formado em administração de empresas, entusiasma-se ao falar dos benefícios que conquistou ao investir em sua profissão: "Fiz tudo que me aconselharam a fazer. A partir da avaliação comecei a direcionar minha carreira para melhorar as competências que não estavam bem desenvolvidas. Perdi o medo de apresentar uma planilha de orçamento, não preciso mais ficar toda hora pedindo explicações sobre termos técnicos".
Ricardo Ferreira foi um dos milhares de funcionários da Sabesp que aceitaram as orientações de seus gerentes e aderiram à Universidade Empresarial – programa criado especialmente para facilitar o acesso dos empregados às recomendações de treinamento. Via intranet, uma vasta gama de oportunidades de treinamento é oferecida, sempre respeitando as competências e a formação de cada um. O objetivo é estimular a multifuncionalidade dos profissionais: "Não há mais espaço para aquela velha imagem do funcionário público acomodado, desinteressado e desintegrado das atividades da empresa", completa Sigollo.
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